Ein einzelnes Zahnrad kann wenig ausrichten. Das gleiche gilt leider oft für Mitarbeiter, die nur das wissen, was sie unmittelbar betrifft. Hätten Sie den Blick auf das Zusammenspiel des Gesamtgetriebes, könnten Sie ihre Arbeit besser verrichten und Fehler erkennen. Ein Fachbeitrag von Gunnar Grimm und Hans-Walter Zimmermann.
In einem gerade erschienenen REFA-Nordwest-Interviewband sagt Roman Rackwitz, Gründer & Geschäftsführer der Agentur Engaginglab München: „In vielen Firmen wissen viele Mitarbeiter nicht genug, da wird vieles im Unklaren gelassen, und dabei geht dann auch der Spaß an der Sache verloren. Und es gibt ja tausend Gründe, warum Unternehmen Angst vor Transparenz haben.“
Schäden durch „Business-Firewalls“ und Teilwissen
Der Psychologe Dr. Dennis Brodbeck bezeichnete solche weit verbreiteten Verhaltensstrukturen in einem Messe-Vortrag auf der „Personal 2012“ als „Business-Firewall“. Brodbeck erläuterte, welche Befürchtungen möglicherweise dahinter steckten: „Andere Menschen könnten mitbekommen, was Ihnen wirklich wichtig ist, wo Sie verletzbar sind oder auch, was Sie eigentlich wirklich wollen.“ Leider wirkten Verschlossenheit und Zurückhaltung oft wenig sympathisch. Transparenz schaffe Sicherheit und sorge für die Bildung von Vertrauen – sowohl bei eigenen Mitarbeitern als auch bei Kunden. „Marketingmäßig gestylte Botschaften werden mit Professionalität verwechselt, obwohl niemand sie hören will“, betonte der Führungsexperte. Er riet dazu, sich mehr „in die Karten schauen zu lassen.“ Wie sich Intransparenz im Bereich der Produktion auswirken kann, beschreibt die REFA-Lehre.
In Industrieunternehmen sind Mitarbeiter häufig in Teilabläufe integriert, ohne zu wissen, was vor oder nach Ihnen geschieht. Fehler oder auch unsinnige Tätigkeiten werden nicht erkannt. Wird hingegen der Gesamtprozess transparent gemacht, verstehen die Mitarbeiter die einzelnen Schritte und ihren Zusammenhang besser. Sie können effektiver arbeiten, Fehler erkennen und Ideen für Verbesserungen entwickeln. Zwei Handlungsfelder stehen also im Fokus: erstens eine Ablaufanalyse und zweitens die Kommunikation darüber mit den Beschäftigten, um sie mehr „ins Boot“ zu holen.
Erst Analysieren, dann Kommunizieren
Die Ablauforganisation regelt das räumliche und zeitliche Zusammenwirken von Menschen, Betriebs- bzw. Arbeitsmitteln und die Erfüllung von Arbeitsaufgaben. Bei der Analyse geht es um die Darstellung und Bewertung von Prozessen oder Arbeitsabläufen in Wertschöpfungsketten, einzelnen Geschäftsfeldern oder im Gesamtunternehmen.
Auf einen Blick:
- Systematische Untersuchung des Zusammenwirkens der beteiligten Personen, Betriebs- und Arbeitsmittel zur Erfüllung von Kundenaufträgen
- Gliederung des Auftragsdurchlaufs in Prozesselemente (Aufgaben, Vorgänge etc.)
Für aussagekräftige Ergebnisse sollten Prozesse und Abläufe ausgewählt werden, die repräsentativ sind in Hinsicht auf die erforderlichen Zeiten, die verwendeten Betriebs- und Hilfsmittel sowie die Qualifikation der Beteiligten. Auch Liege- und Wartezeiten müssen betrachtet werden. Im Arbeitsablauf wird erfasst, wer was wo (Abteilung, Prozess, Arbeitsplatz ...) in welcher zeitlichen Abfolge mit welchen (Betriebs-)Mitteln zur Erfüllung von Kundenaufträgen beisteuert. Hilfreich kann eine Tabelle wie die folgende gekürzte sein (hier am Beispiel „Metallverarbeitung“):
Lfd. Nr. | Arbeitsschritt | Bearbeiten | Transport | Lagern | Prüfen | Verzögerung | Zeitaufwand min |
01 | Material bereitstellen | | X | | | | 15,0 |
02 | Mat. vereinzeln und nachmessen | | | | X | | 650,0 |
03 | Biegen | X | | | | | 25,0 |
04 | Winkel prüfen | | | | X | | 38,0 |
05 | Winkel auf Palette legen + warten | | | | | X | 150,0 |
06 | Transport zum Bohren | | X | | | | 350,0 |
07 | Vor Bohrmaschine abstellen, warten | | | | | X | 150,0 |
. . . | (weitere aus Platzgründen nicht aufgeführte Positionen) | | | | | | . . . |
19 | Abtransport | | X | | | | 38,0 |
| Summe | 4 X | 5 X | 0 X | 3 X | 7 X | 2.425,0 |
Quelle: vgl. REFA-Fachbuchreihe Unternehmensentwicklung, Industrial Engineering, Darmstadt 2011, S. 124 – 126.
Durch Addieren der Kreuzchen und der Zeit springen die Mängel ins Auge. Je höher die Zahl der Kreuze in der Spalte „Verzögerungen“ ist, desto mehr muss an diesem Punkt mit der Ablaufoptimierung angesetzt werden. Im weiteren Fokus steht dann jedoch die Kommunikation, um Mitarbeiter zu Mitwissern und Beteiligten zu machen. Ein wichtiger Nebeneffekt liegt darin, dass deren Arbeitsmotivation dadurch in der Regel steigt.
Wer sagt was wie zu wem?
Es kommt bei diesem Kommunikationsprozess darauf an, die Leute regelmäßig und gezielt mit Details zu vorsorgen, statt sie wahllos mit Inhalten zu überkübeln. Nur so können gute Arbeitsergebnisse sichergestellt werden. Folgende Leitfragen haben sich dabei bewährt:
Empfänger-Auswahl - Welcher Mitarbeiter benötigt wann welche Information?
- Was sind Dinge, die die Abteilung oder das Team wissen muss?
- Welche Informationen müssen an die gesamte Belegschaft übermittelt werden?
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Informationsaufbereitung - Sind die Empfänger Laien oder Experten? Beispiel: Die Chef-Buchhalterin muss sich nicht unbedingt im Detail mit Produktionsabläufen auskennen.
- In welchem Sprachstil und mit welchen Ergänzungen (z. B. Visualisierungen) sollen die Inhalte angepasst an die jeweiligen Empfängerkreise aufbereitet werden?
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Übermittlungskanal - Welche Inhalte sollen im persönlichen Gespräch oder während eines Meetings übermittelt werden?
- Für welche Art von Informationen eigenen sich E-Mails, Nachrichten im Intranet, Memos oder Berichte?
- Was gehört an Aushänge oder soll z. B. durch eine Videobotschaft auf dem Flur oder anderen Räumlichkeiten kommuniziert werden?
- Für welche Inhalte ist die Betriebszeitung das richtige Medium?
- Wer sollte jeweils der Kommunikator sein?
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Über die Autoren:
Gunnar Grimm
Der Vorsitzende und Ausbildungsleiter des REFA Bezirksverbandes Hamburg ist REFA-Lehrer. Hauptberuflich engagiert er sich als Projektleiter im Bereich Arbeitsstudien & Prämiensysteme für die Hermes Fulfilment GmbH. Dort führt er unter anderen Zeitstudien und Ablaufanalysen durch. Auf Basis der Ergebnisse entwickelt er Optimierungsmaßnahmen. Außerdem bringt er seine Innovationskraft in ein Mitwirken beim Betrieblichem Vorschlagswesen ein.
Hans-Walter Zimmermann
Er ist zweiter Vorsitzender und Vertriebsbeauftragter des REFA Bezirksverbandes Hamburg. In diese verantwortungsvollen Aufgaben bringt er langjährige Erfahrung in den Bereichen der Planung und Steuerung ein. Darüber hinaus kümmert sich der„Zahlenfuchs“ um Angebotskalkulationen und Preisgestaltung. Als Projektleiter ist er für Sonderaufgaben zuständig und konzernbergreifend im In- und Ausland tätig.
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