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Blame the Game - Dossier-Auszug

Blame the Game - Roman Rackwitz setzt sich mit der Frage auseinander, wie man Arbeit so gestalten kann, dass sie Menschen genau so viel Spaß macht wie Spiel, Sport und Hobby. Er sieht in der Digitalisierung eine große Chance. Auszug aus dem Interview mit Deutschlands führendem Gamification-Experten. 

"Arbeit könnte genauso viel Spaß machen wie Spielen. Wenn wir beides besser verstehen würden."

Roman Rackwitz arbeitet daran, das althergebrachte Denken aufzubrechen. Denn mit Industrie 4.0 muss sich nicht mehr der Mensch der Arbeit anpassen. Vielmehr kann die Arbeit sich – ähnlich wie das Spiel – auf die individuellen Fähigkeiten des Menschen einstellen. Doch dazu braucht es laut Rackwitz nicht nur Technik, sondern vor allem ein völlig anderes Verständnis von Arbeitsmotivation. Die steht und fällt mit unserem althergebrachten Rollen- und Organisationsverständnis im Unternehmen – beides ist seiner Meinung nach antiquiert und hinderlich für den Wandel.

Blame the Game - Auszug aus dem Interview mit Roman Rackwitz 

Herr Rackwitz, wie wird die Arbeit in zehn Jahren aussehen? Werden wir durch Automation ersetzt?

Nein, bestimmt nicht. Aber es werden sicherlich immer mehr repetitive oder mechanische Arbeiten in Zukunft von Maschinen und von künstlicher Intelligenz übernommen werden. Auch Bereiche, von denen wir heute noch sagen: Das kann keine Maschine machen. Zum Beispiel das Kuratieren von Inhalten – das kann mittlerweile auch von Algorhythmen sehr gut übernommen werden. Da werden sicherlich viele Arbeitsplätze auf der Strecke bleiben, aber es werden eben dadurch auch neue entstehen. Und wenn man sich die Vergangenheit anschaut, hat es ja wegen der Industrialisierung auch plötzlich nicht weniger Jobs gegeben, sondern einfach nur andere. Und was in dem Zuge natürlich passieren wird, ist, dass unsere Fähigkeit, quer zu denken, komplexe Szenarien zu erkennen, kreativ zu sein, ansteigen wird. Weil durch Maschinen ja auch kognitive Ressourcen frei werden, durch die wiederum anspruchsvollere Produkte und Leistungen entstehen können. Wir sind ja bereits auf dem Weg zur Dienstleistungsgesellschaft, und das wird mit dieser Entwicklung noch deutlicher zunehmen. Da werden Jobs und Geschäftsmodelle entstehen, die wir uns heute noch nicht vorstellen können. Und wie bei allem, wird es Menschen geben, die diese Entwicklung erkennen und für sich nutzen werden, und welche, die dabei auf der Strecke bleiben. Aber auch das ist ja nicht neu. So, wie die Hierarchie-Systeme heute bei uns aufgebaut sind, wird es mit dem Wandel schwierig.

Das heißt ja, dass die Unternehmen sich auf diesen Wandel der Arbeit irgendwie auch vorbereiten müssen. Geht das denn überhaupt? Wandel ist ja immer auch mit Hürden verbunden …

Da sind etliche Hürden, die wir meistern müssen. Das liegt in der Natur der Sache. Wenn es um kognitives Arbeiten geht, gibt es weniger Arbeit nach Plan. Das Repetitive verschwindet, ebenso die Möglichkeit, das zu bewerten. Kognitive Arbeit qualitativ zu bewerten ist ja viel schwieriger, weil das ein schwammiges Thema ist. Und das ist die große Herausforderung im Wandel. Denn wir Menschen sehnen uns ja nach Feedback, weil wir uns gerne vergleichen. Das hilft uns ja zu sehen, wo wir stehen, und das gibt uns eine innere Zufriedenheit, selbst wenn wir im Vergleich nicht die Besten sind. Dieses Feedback zum Status quo ist für das Management insbesondere wichtig. Aber so, wie die Hierarchie-Systeme heute bei uns aufgebaut sind, wird es mit dem Wandel schwierig, weil eben alles auf Incentivierungs- und Bonussystemen, Ressourcenverteilung und KPIs basiert – das muss alles objektiv und messbar sein. Mechanische Arbeiten kann man einfach messen und mit Regeln bewerten und effizienter gestalten. Aber je subjektiver und kognitiver Arbeit ist, desto schwerer fällt uns die Bewertung. Die klassischen Budgetierungssysteme funktionieren dann nicht mehr so gut.

Das klingt nach Konfliktpotenzial.

Das ist es auch. In der Regel versucht ja die eine Seite im Unternehmen alles einfacher und effizienter zu machen. Aber im Zuge des Wandels wird das immer schwerer. Gleichzeitig erkennen wir aber auch, dass der Mensch gar nicht dafür gemacht ist, sich in einer vorhersehbaren Umgebung wohlzufühlen. Ich hatte vor kurzem mit einem 70-jährigen Inhaber eines mittelständischen Unternehmens ein Gespräch über Gamification. Wir haben darüber gesprochen, warum Spiele so interessant sind. Das liegt vor allem daran, weil wir beim Spielen selbstständig lernen, mit Herausfoderungen umzugehen. Besagter Mittelständler wiederum hat versucht, seine Probleme wegzudesignen, was aus unternehmerischer Sicht einfach logisch ist. Das führte aber zu hoher Fluktuation. Die meisten Mitarbeiter kündigen, weil sie feststecken und mit ihren Fähigkeiten nicht weiterkommen – die wollen gefordert werden und nicht Arbeit nach Schema F machen. Das ist ein interessanter Punkt. Man bräuchte im Management also heute eher Werkzeuge, die nicht nur auf die Effizienz schauen und die Fehlerquote senken, sondern die eine Schnittmenge zwischen Effizienz und der subjektiven Herausforderung schaffen. Damit die Leute bleiben und im Job auch individuell stärker gefordert sind – so wie im Spiel.

 

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